Улога надзорног одбора у кризним временима

Поред нашег општи чланак о надзорном одбору (у даљем тексту „СБ“), такође бисмо желели да се фокусирамо на улогу СБ у кризним временима. У кризним временима заштита континуитета компаније важнија је него икад, тако да се морају узети у обзир важни разлози. Нарочито у погледу резерви компаније и различитих интереса актери укључени. Да ли је интензивнија улога СБ оправдана или чак потребна у овом случају? Ово је посебно важно у тренутним околностима са ЦОВИД-19, јер ова криза има велики утицај на континуитет компаније и то је циљ који би одбор и надзорни одбор требало да обезбеде. У овом чланку објашњавамо како то функционише у кризним временима попут тренутне коронске кризе. То укључује времена кризе која погађају друштво у целини, као и критична времена за само предузеће (нпр. Финансијски проблеми и преузимања).

Улога надзорног одбора у кризним временима

Законска дужност надзорног одбора

Улога СБ за БВ и НВ утврђена је у параграфу 2 члана 2: 140/250 ДЦЦ-а. Ова одредба гласи: „Улога надзорног одбора је да надгледати политике управног одбора и опште послове предузећа и повезаног предузећа. Помоћи ће управни одбор са саветима. У вршењу својих дужности, надзорни директори ће се водити од интереси предузећа и повезаног предузећа. “ Осим општег фокуса надзорних директора (интерес предузећа и повезаног предузећа), овај чланак не говори ништа о томе када је појачани надзор оправдан.

Даља спецификација појачане улоге СБ

У литератури и судској пракси разрађене су ситуације у којима се мора вршити надзор. Задатак надзора углавном се односи на: функционисање управног одбора, стратегију компаније, финансијску ситуацију, политику ризика и Сагласност са законодавством. Поред тога, литература пружа неке посебне околности које се могу догодити у кризним временима када се такав надзор и савети могу појачати, на пример:

  • Лоша финансијска ситуација
  • Усклађеност са новим кризним законодавством
  • Реструктурирање
  • Промена (ризичне) стратегије
  • Одсуство у случају болести

Али шта подразумева овај појачани надзор? Јасно је да улога СБ мора ићи даље од пуког ратификовања политике управе након догађаја. Надзор је уско повезан са саветима: када Надзор надгледа дугорочну стратегију и план политике управе, ускоро долази до давања савета. У том погледу, прогресивнија улога је такође резервисана за СБ, јер савет не треба давати само када менаџмент то захтева. Нарочито је у кризним временима изузетно важно бити у току са стварима. То може укључивати проверу да ли су политика и стратегија у складу са тренутном и будућом финансијском ситуацијом и законским прописима, критичко испитивање пожељности реструктурирања и давање потребних савета. На крају, такође је важно да користите свој морални компас, а посебно да сагледате људске аспекте изван финансијских аспеката и ризика. Социјална политика компаније овде игра важну улогу, јер криза може бити погођена не само компанијом већ и купцима, запосленима, конкуренцијом, добављачима и можда читавим друштвом.

Границе појачаног надзора

На основу горе наведеног, јасно је да се у кризним временима може очекивати интензивнија улога СБ. Међутим, која су минимална и максимална ограничења? Напокон је важно да СБ преузме одговарајући ниво одговорности, али да ли постоји ограничење за то? Да ли СБ може такође управљати компанијом, на пример, или још увек постоји строга подела дужности при чему је само управни одбор одговоран за управљање компанијом, као што је видљиво из холандског грађанског законика? Овај одељак пружа примере како ствари треба, а шта не треба радити, на основу низа поступака пред Комором предузећа.

ОГЕМ (ЕЦЛИ: НЛ: ХР: 1990: АЦ1234)

Да бисмо дали неке примере како СБ не би требало да функционише, прво ћемо поменути неке примере из добро познатог ОГЕМ случај. Овај случај се односио на банкротирану енергетску и грађевинску компанију, где су акционари у истражном поступку питали Комору предузећа да ли постоје основи сумње у правилно управљање компанијом. Ово је потврдила Комора предузећа:

„С тим у вези, Комора предузећа је као утврђену чињеницу претпоставила да је надзорни одбор, упркос сигналима који су до њега стизали у разним облицима и који су требали да му дају повод да тражи даље информације, није развио никакву иницијативу у том погледу и није интервенисао. Због овог пропуста, према Предузетничкој комори, процес доношења одлука могао се одвијати у Огему, што је резултирало значајним губицима годишње, који су на крају износили најмање Фл. 200 милиона, што је неопрезан начин деловања.

Овим мишљењем, Комора предузећа је изразила чињеницу да је у погледу развоја грађевинских пројеката у оквиру Огема, донете су бројне одлуке у коме надзорни одбор Огема није извршио или није правилно извршио своју надзорну улогу, док су ове одлуке, с обзиром на губитке до којих су ови грађевински пројекти довели, биле од велике важности за Огем".

Лаурус (ЕЦЛИ: НЛ: ГХАМС: 2003: АМ1450)

Још један пример лошег управљања СБ-ом у време кризе је Лаурус случај. Овај случај укључио је ланац супермаркета у процес реорганизације („Операција Гренланд“), у којем је требало да послује приближно 800 радњи по једној формули. Финансирање овог процеса било је претежно екстерно, али се очекивало да ће успети продајом не-основних делатности. Међутим, ово није прошло онако како је планирано и због једне трагедије за другом, компанија је морала да се прода након виртуелног банкрота. Према Комори предузећа, СБ би требао бити активнији јер је то био амбициозан и ризичан пројекат. На пример, именовали су председника главног одбора без малопродаја искуство, требало је да закаже контролне тренутке за спровођење пословног плана и да примени строжи надзор, јер то није пуки наставак стабилне политике.

Енецо (ЕЦЛИ: НЛ: ГХАМС: 2018: 4108)

У Енецо случај, с друге стране, постојао је још један облик лошег управљања. Овде су јавни акционари (који су заједно формирали „одбор акционара“) желели да продају своје акције у очекивању приватизације. Дошло је до трвења између одбора акционара и СБ, као и између одбора акционара и управе. СБ је одлучио да посредује у Одбору акционара без консултација са управним одбором, након чега су постигли нагодбу. Као резултат, појавила се још већа напетост у компанији, овог пута између СБ и Управног одбора.

У овом случају, Предузетничка комора пресудила је да су поступци СБ превише удаљени од дужности управљања. Будући да је Енецо-ов уговор о акционарима изјавио да би требало да постоји сарадња између СБ-а, Управног одбора и акционара на продаји акција, СБ-у није требало бити дозвољено да самостално одлучује о овом питању.

Овај случај стога показује другу страну спектра: прекор се не односи само на пасивност, већ може бити и на преузимање превише активне (менаџерске) улоге. Која је активна улога дозвољена у кризним околностима? О овоме се говори у следећем случају.

Телеграаф Медиа Гроеп (ЕЦЛИ: НЛ: ГХАМС: 2017: 930)

Овај случај се односи на куповину Телеграаф Медиа Гроеп НВ (у даљем тексту: ТМГ), познате медијске компаније која се фокусира на вести, спорт и забаву. Била су два кандидата за преузимање: Талпа и конзорцијум ВПЕ и Медиахуис. Процес преузимања био је прилично спор, са недовољно информација. Одбор се углавном фокусирао на Талпу, која се косила са максимизирањем вредности за акционаре стварањем а терен за игру. Акционари су се на ово жалили Надзорном одбору, који је те жалбе проследио Управном одбору.

На крају су одбор и председник СБ формирали стратешки одбор за вођење даљих преговора. Председавајући је имао одлучујући глас и одлучио је да преговара са конзорцијумом, јер је било мало вероватно да ће Талпа постати већински акционар. Одбор је одбио да потпише протокол о спајању и стога је СБ одбачен. Уместо табле, СБ потписује протокол.

Талпа се није сложила са резултатом преузимања и отишла је у Комору предузећа како би истражила политику СБ. По мишљењу ОР-а, поступци СБ-а били су оправдани. Било је посебно важно да конзорцијум вероватно остане већински акционар и избор је стога био разумљив. Предузетничка комора признала је да је СБ изгубио стрпљење са управом. Одбијање одбора да потпише протокол о спајању није било у интересу компаније због тензија насталих унутар ТМГ групе. Будући да је СБ наставио да добро комуницира са управом, није прекорачио свој задатак да служи интересима компаније.

Zakljucak

Након расправе о овом последњем случају, може се извући закључак да не само управни одбор, већ и СБ могу играти одлучујућу улогу у кризним временима. Иако не постоји посебна судска пракса о пандемији ЦОВИД-19, на основу горе поменутих пресуда може се закључити да је СБ дужан да игра више од ревизијске улоге чим околности излазе из оквира нормално пословање (ОГЕМ & Лаурус). Надзорни одбор може чак преузети одлучујућу улогу ако су интереси компаније угрожени, све док се то чини у сарадњи са управним одбором што је више могуће, што следи из поређења између Енецо ТМГ.

Имате ли питања о улози надзорног одбора у кризним временима? Онда се обратите Law & More. Наши правници су високо квалификовани на пољу корпоративног права и увек су спремни да вам помогну.

удео
Law & More B.V.