Поред нашег општи чланак о надзорном одбору (у даљем тексту „СБ“), такође бисмо желели да се фокусирамо на улогу СБ у кризним временима. У кризним временима заштита континуитета компаније важнија је него икад, тако да се морају узети у обзир важни разлози. Нарочито у погледу резерви компаније и различитих интереса актери укључени.
Да ли је у овом случају оправдана или чак потребна интензивнија улога НО? Ово је посебно важно у тренутним околностима са ЦОВИД-19, јер ова криза има велики утицај на континуитет компаније и то је циљ који одбор и НО треба да обезбеде. У овом чланку објашњавамо како ово функционише у временима кризе као што је тренутна корона криза. Ово укључује периоде кризе која погађа друштво у целини, као и критична времена за саму компанију (нпр. финансијски проблеми и преузимања).
Законска дужност надзорног одбора
Улога СБ за БВ и НВ утврђена је у параграфу 2 члана 2: 140/250 ДЦЦ-а. Ова одредба гласи: „Улога надзорног одбора је да надгледати политике управног одбора и опште послове предузећа и повезаног предузећа. Помоћи ће управни одбор са саветима. У вршењу својих дужности, надзорни директори ће се водити од интереси предузећа и повезаног предузећа. “ Осим општег фокуса надзорних директора (интерес предузећа и повезаног предузећа), овај чланак не говори ништа о томе када је појачани надзор оправдан.
Даља спецификација појачане улоге СБ
У литератури и случају закон, разрађене су ситуације у којима се мора вршити надзор. Надзорни задатак се углавном односи на: функционисање управног одбора, стратегију компаније, финансијску ситуацију, политику ризика и Сагласност са законодавством. Поред тога, литература пружа неке посебне околности које се могу догодити у кризним временима када се такав надзор и савети могу појачати, на пример:
- Лоша финансијска ситуација
- Усклађеност са новим кризним законодавством
- Реструктурирање
- Промена (ризичне) стратегије
- Одсуство у случају болести
Али шта овај појачани надзор подразумева? Јасно је да улога НО мора да иде даље од пуке ратификације политике менаџмента након догађаја. Супервизија је уско повезана са саветима: када НО надгледа дугорочну стратегију и план политике менаџмента, убрзо долази до давања савета. У том погледу, прогресивнија улога је такође резервисана за НО, јер савет не треба давати само када то менаџмент захтева. Нарочито у кризним временима, изузетно је важно остати у току.
Ово може укључивати проверу да ли су политика и стратегија у складу са садашњом и будућом финансијском ситуацијом и законским прописима, критичко испитивање пожељности реструктурирања и давање потребних савета. Коначно, такође је важно да користите сопствени морални компас и посебно да видите људске аспекте изван финансијских аспеката и ризика. Социјална политика компаније овде игра важну улогу, јер кризом може бити погођена не само компанија, већ и купци, запослени, конкуренција, добављачи, а можда и цело друштво.
Границе појачаног надзора
На основу горе наведеног, јасно је да се у кризним временима може очекивати интензивнија улога СБ. Међутим, која су минимална и максимална ограничења? Напокон је важно да СБ преузме одговарајући ниво одговорности, али да ли постоји ограничење за то? Да ли СБ може такође управљати компанијом, на пример, или још увек постоји строга подела дужности при чему је само управни одбор одговоран за управљање компанијом, као што је видљиво из холандског грађанског законика? Овај одељак пружа примере како ствари треба, а шта не треба радити, на основу низа поступака пред Комором предузећа.
ОГЕМ (ЕЦЛИ: НЛ: ХР: 1990: АЦ1234)
Да бисмо дали неке примере како СБ не би требало да функционише, прво ћемо поменути неке примере из добро познатог ОГЕМ случај. Овај случај се односио на банкротирану енергетску и грађевинску компанију, где су акционари у истражном поступку питали Комору предузећа да ли постоје основи сумње у правилно управљање компанијом. Ово је потврдила Комора предузећа:
„С тим у вези, Комора предузећа је као утврђену чињеницу претпоставила да је надзорни одбор, упркос сигналима који су до њега стизали у разним облицима и који су требали да му дају повод да тражи даље информације, није развио никакву иницијативу у том погледу и није интервенисао. Због овог пропуста, према Предузетничкој комори, процес доношења одлука могао се одвијати у Огему, што је резултирало значајним губицима годишње, који су на крају износили најмање Фл. 200 милиона, што је неопрезан начин деловања.
Овим мишљењем, Комора предузећа је изразила чињеницу да је у погледу развоја грађевинских пројеката у оквиру Огема, донете су бројне одлуке у коме надзорни одбор Огема није извршио или није правилно извршио своју надзорну улогу, док су ове одлуке, с обзиром на губитке до којих су ови грађевински пројекти довели, биле од велике важности за Огем".
Лаурус (ЕЦЛИ: НЛ: ГХАМС: 2003: АМ1450)
Још један пример лошег управљања СБ-ом у време кризе је Лаурус случај. Овај случај је укључивао ланац супермаркета у процес реорганизације („Операција Гренланд“) у којој је приближно 800 продавница требало да ради по једној формули. Финансирање овог процеса је било претежно екстерно, али се очекивало да ће успети продајом неосновних делатности. Међутим, ово није ишло како је планирано и због трагедије за другом, компанија је морала да буде продата након виртуелног банкрота.
Према Привредној комори, СБ је требало да буде активнији јер је то био амбициозан и ризичан пројекат. На пример, они су именовали председника главног одбора без малопродаја искуство, требало је да закаже контролне тренутке за спровођење пословног плана и да примени строжи надзор, јер то није пуки наставак стабилне политике.
Енецо (ЕЦЛИ: НЛ: ГХАМС: 2018: 4108)
У Енецо случај, с друге стране, постојао је још један облик лошег управљања. Овде су јавни акционари (који су заједно формирали „одбор акционара“) желели да продају своје акције у очекивању приватизације. Дошло је до трвења између одбора акционара и СБ, као и између одбора акционара и управе. СБ је одлучио да посредује у Одбору акционара без консултација са управним одбором, након чега су постигли нагодбу. Као резултат, појавила се још већа напетост у компанији, овог пута између СБ и Управног одбора.
У овом случају, Предузетничка комора пресудила је да су поступци СБ превише удаљени од дужности управљања. Будући да је Енецо-ов уговор о акционарима изјавио да би требало да постоји сарадња између СБ-а, Управног одбора и акционара на продаји акција, СБ-у није требало бити дозвољено да самостално одлучује о овом питању.
Овај случај стога показује другу страну спектра: прекор се не односи само на пасивност, већ може бити и на преузимање превише активне (менаџерске) улоге. Која је активна улога дозвољена у кризним околностима? О овоме се говори у следећем случају.
Телеграаф Медиа Гроеп (ЕЦЛИ: НЛ: ГХАМС: 2017: 930)
Овај случај се односи на куповину Телеграаф Медиа Гроеп НВ (у даљем тексту: ТМГ), познате медијске компаније која се фокусира на вести, спорт и забаву. Била су два кандидата за преузимање: Талпа и конзорцијум ВПЕ и Медиахуис. Процес преузимања био је прилично спор, са недовољно информација. Одбор се углавном фокусирао на Талпу, која се косила са максимизирањем вредности за акционаре стварањем а терен за игру. Акционари су се на ово жалили Надзорном одбору, који је те жалбе проследио Управном одбору.
На крају су одбор и председник СБ формирали стратешки одбор за вођење даљих преговора. Председавајући је имао одлучујући глас и одлучио је да преговара са конзорцијумом, јер је било мало вероватно да ће Талпа постати већински акционар. Одбор је одбио да потпише протокол о спајању и стога је СБ одбачен. Уместо табле, СБ потписује протокол.
Талпа се није сложила са резултатом преузимања и отишла је у Комору предузећа како би истражила политику СБ. По мишљењу ОР-а, поступци СБ-а били су оправдани. Било је посебно важно да конзорцијум вероватно остане већински акционар и избор је стога био разумљив. Предузетничка комора признала је да је СБ изгубио стрпљење са управом. Одбијање одбора да потпише протокол о спајању није било у интересу компаније због тензија насталих унутар ТМГ групе. Будући да је СБ наставио да добро комуницира са управом, није прекорачио свој задатак да служи интересима компаније.
Закључак
Након расправе о овом последњем случају, може се извући закључак да не само управни одбор, већ и СБ могу играти одлучујућу улогу у кризним временима. Иако не постоји посебна судска пракса о пандемији ЦОВИД-19, на основу горе поменутих пресуда може се закључити да је СБ дужан да игра више од ревизијске улоге чим околности излазе из оквира нормално пословање (ОГЕМ & Лаурус).
Надзорни одбор може чак преузети одлучујућу улогу ако су интереси компаније угрожени, све док се то чини у сарадњи са управним одбором што је више могуће, што следи из поређења између Енецо ТМГ.
Имате ли питања о улози надзорног одбора у кризним временима? Онда се обратите Law & More. Наши правници су високо квалификовани на пољу корпоративног права и увек су спремни да вам помогну.
